Ⅱ内修——决战‘小而美’
　　上一篇我们谈了退休，但别误解了马云，退休不是最值得关注的话题。他让路，是为给阿里巴巴拥抱移动互联网新世界铺路
　　马云退休前半个月，我们问他准备在5月10日晚上讲什么，他做了个无所谓的手势：我也不知道，都是临时决定。
　　他确实不知道，走上舞台前20分钟还没想好演讲词。不过，这场告别演讲尽管没有信息增量，还是当日最热门的财经新闻。巨人网络CEO史玉柱曾不甘心退在马云后面，早早向董事会提出辞呈，可董事会就是不批，后来史玉柱硬扳回一局，抢在马云前面举办了退休仪式。而在此前两天，最热门消息是招商银行行长马蔚华退休。可在5月10日之后，马云还是秒杀了人们对所有中国企业家隐退消息的记忆。
　　马云留下的最大悬念并非阿里巴巴能够长多大——你对此只需要保持想象力就行了，即使它保持现在的势能，也可以像哥斯拉一样膨胀。真正的挑战是，它在庞大体量下，能否同时做到小而美？矛盾看似不可调和，却又必须解决。移动互联网浪潮与第三次工业革命推动下，消费市场正进入个性化时代，最下游客户需求倾向于“小而美”，上游商家和企业正力求“小而美”，越来越多的新对手的竞争利器也是“小而美”，甚至员工创新性也是在“小而美”的组织中才能充分激发。阿里巴巴要做生态系统，当“小而美”已成为系统中的空气，这个系统怎能不相机而变？
　　如何让价值观到达公司的每一根毛细血管？怎样让每一个客户最微弱的体验反馈到公司的大脑？都是阿里巴巴需要解决的难题。腾讯公司董事局主席马化腾最近的一段演讲可以作为注解：不管你在移动互联网大浪潮面前有多强，稍微疏忽，也许一个月可能就翻船了。不要看很多公司好像很大、很强，其实都可能不堪一击，所以要抱着对行业演变的敬畏之心，战战兢兢地做好每一件事情。外界评价腾讯已拿到了移动互联网的船票，但他依然有三个“不知道”：这仅仅是张站台票，你能不能坐到终点？不知道。是一个人上去了，还是一个团队上去了？不知道。有很多人往上挤，是和睦相处，还是最后打起来了？也不知道。
　　这种对未知的警觉与兴奋，在中国第一梯队的互联网公司中普遍存在，何况以战略见长的马云。看看他告别前的几枚重要落子，都是为打通公司的任督二脉，并探索通向未来的路。最近一次分拆后，他可以再退一步，一方面寻觅个人自由，另一面继续做更宏大布局(看看“地网”计划吧)，而陆兆禧们的真正挑战，是能否从管理层面处理好大与小的平衡。
　　马云多次谈到年龄的影响，并非矫情，确实，跑马圈地需要资历与经验，而“小而美”则需要更多活力。有一次，富士康董事长郭台铭带着团队来阿里巴巴请教如何做电商，阿里首席风险官邵晓峰一看，都是近50岁的老人，直截了当地说：“做电商就要换了他们，让30岁左右的年轻人来干。”
　　失控
　　中国互联网巨头公司集体卷入一场组织架构调整运动。
　　阿里巴巴拆分后，腾讯、百度高层等都拜访过阿里，他们才不关心马云退休的诚意，而是想看看25个事业部所带来的变革与难题。开放、共享、透明是互联网的特质，可是大互联网公司慢慢都感受到，距离客户的心越来越远，管不了也管不动了。为此腾讯将组织重新划分，成立独立事业群，据说，马化腾还在考虑新的KPI系统，而李彦宏也有类似思考。
　　阿里“独孤九剑”和25个事业部
　　阿里巴巴作为解剖的对象，同样时时感受到惯性，随着体量膨胀加大，稍不注意就可能失控。
　　2012年，淘宝商品数已达8亿件，可大部分趋同。以男装为例，淘宝上的商品数量是2000万件，93%都趋同，换言之，2000万件商品中，只有一百多万商品是个性化的。这些同质化商品通过搜索排名，爆款(商品销售中，供不应求)获得了绝大多数流量，而一百多万个性化商品却淹没其中。
　　淘宝团队曾认为，爆款是自然产物，市场化运作的结果，淘宝小二喜欢，卖家也喜欢。从公司管理角度说，爆款可以让考核指标之一GMV(成交总额)很漂亮。
　　可它的破坏性也很强。消费者喜欢物美价廉，因此等爆款、等打折。商家则觉得，不搞爆款就活不下去了。在内部，小二操作爆款最简单，搞个活动，流量倾斜，拉几个头部卖家，系统就跑起来了。“在一个生态系统里面，当出现一种强势且畸形物种时，就开始侵蚀到整个生态系统的良性发展。”阿里巴巴集团首席战略官、总参谋长曾鸣说，“表面上繁荣，其实蕴藏了巨大的危机。”
　　于是劣币驱逐良币效应发生，阿里的生态系统卡住了——头部卖家希望流量资源支持，小二有流量资源，两头一对接，腐败随之而来，文化价值底线难守。“一环套一环。”曾解释。
　　2009年初，张勇刚接手淘宝商城时，30多个人一起做项目。“说了往东，所有人都不能往西。”四年的时间内，淘宝商城更名为天猫，后又成立天猫事业群，已1800人，不可能每件事情都由一个人来做决定。
　　去年“双十一”之后，张勇明显感觉到组织和管理半径越来越大，业务越来越复杂。“有时候要抵挡住诱惑或者抵挡住本能反应。”过去半年里，他更多时候在等由团队其他中高层管理者来做决定，而不是依赖于自己。可问题出现了，同一件事，团队A觉得应该这么搞，B要配合；而B觉得应该反过来，A扮演配合角色。
　　不同业务线条也会发生冲突，曾鸣在阿里巴巴昵称是“教授”，可最近一两年许多人叫他“拉偏架的”。“我原来很重要的工作是协调，两个BU(业务单元)打架了，我出面判谁对谁错，经常被双方骂着还得协调。”但这个称呼也给他一些启发。阿里巴巴垂直业务与共享平台业务很难合作，集团高管花了很大心思协调这两项业务。例如，天猫与淘宝之间的关系。天猫团队要独立发展，他们要有自己的一套商品体系、SPU(标准化产品单元)的整套制度。
　　这没错，只是这套体系与淘宝不能是完全割裂的，总不能让消费者在两个体系里面寻找、购买商品。作为垂直业务，天猫要做到快速反应，平台业务则要保持完整性、稳定性，传统方法很难解决。
　　在阿里巴巴，几乎每个业务板块都有一个“水帘洞”，洞外见光的东西是对付KPI的，洞里才是团队真正愿意玩的。
　　马云觉得，“水帘洞”像硬币的两面，它是自下而上，野蛮生长的力量，而相应的解决办法就是抛弃传统管理方式，将阿里巴巴变成一个“生态圈”。这个生态圈不仅能自我净化，还能在互联网时代中保持速度和创新。
　　2010年4月，马云召开组织部会议，将总监级以上高管全部叫到阿里巴巴滨江园区开会。这样的集结只有两次，一是阿里巴巴B2B上市前夕，再是要并购中国雅虎时。会议室大屏幕上放着西南大旱图片，鱼在干涸的湖底喘息。
　　超凡是阿里妈妈事业部总经理。当年他第一次参加组织部会议，以为这个秘密组织会讨论非常核心、高端的业务。看过纪录片后，还是“蛮震撼的”。 “马云不会要求阿里妈妈应该怎样怎样，他在启发阿里妈妈思考能为生态做些什么？”超凡说。
　　打造生态圈的思路是“协同”。在集团内部一次运营报告会上，三位80后提出要内部开源，忘掉“什么是你做的，什么是我做的”这些惯性思维。“这样做从根本上解决了BU与平台、垂直业务与平台之间永远理不清的冲突。”曾鸣兴奋地说道，“未来要运营这家企业，而不是管理这家企业。运营是大家一起努力，系统转起来的动力来自于开源、‘自组织’。”
　　最初，多数板块负责人并没有真正理解25个BU背后的东西，连马云自己也说不清楚，那到底是个什么玩意儿。可有一点已经达成共识，就是将协同机制梳理清楚。换言之，马云抛出了25个BU，倒逼着团队用新方法去尝试、去创新。
　　将“协同”当作管理方法相当抽象，但与传统管理方式相比效果明显。支付宝刚成立时，一遇到棘手事件，风控部、技术部、市场部七八个年轻人就会在杭州时代广场一个楼角碰头，抽根烟，然后各自散去，分头解决问题。后来风控团队一位成员提议说，咱们成立个ESU(应急响应小组)吧。遂成立。此后多年内支付宝没有大的信用危机事件发生。
　　2012年初，淘宝内部也成立了ESU，可效果并不是特别明显。支付宝高层想了想原因，发现他们陷入了“顶层设计”的怪圈。换句话说，推动淘宝成立ESU这事，并非团队自发做的一个事情。
　　新管理方式对团队提出了难度系数更高的要求，他们要时刻克制自己“管”的欲望，甚至要敢于容忍高度不确定性，允许一定程度上的“失控”。
　　去年7月，支付宝市场团队发生了一次乌龙事件。在“实际支付，人人有礼”活动中，他们给236位用户错误发送了中奖短信，这些用户原本中奖奖品是“网票5元代金券”，结果他们通知这些用户中了本次活动最大奖——iPad2。
　　ESU团队成员迅速反应，第一时间发出道歉信，然后遵守承诺送出了236台iPad2。马云没心疼，还说处理得好。团队成员之一陈亮负责前一项工作，道歉信第一句话是，“我们干了一件非常‘傻B’的事”。马云建议，这个词能不能改成“傻X”。ESU团队回复说不好。马云也没坚持。干嘛藏着掖着呢？
　　“阿里味”是阿里巴巴集团的内网，刚开放时内容丰富，可免不了声音嘈杂，各种内部矛盾晒得一清两楚，激烈程度一点儿不亚于外面的论坛。有时一条神帖往往牵涉到公司基本的价值观、基本做事方式，对文化冲击非常大。有一次，阿里任命一位CXO，阿里味上反对的帖子铺天盖地。这种情形下，大公司的管理权威要不要存在？这是难题。
　　高管团队决定不删帖，也不搞引蛇出洞、秋后算账。时间一长，员工越来越有判断力，神帖就少之又少，负能量的情绪渐进式释放了，“你不能删，不能批评，那会像突然打开高压锅一样。”曾鸣说道。
　　“失踪”
　　如果以淘宝为参照系，可以看出淘宝业绩曲线越漂亮，马云分权授权的尺度越大。淘宝也是马云情之所系，他告诉《中国企业家》：“淘宝十年没有什么东西不打动我，每件事情都影响了我，影响了我们这些人。点点滴滴的打动更重要，每天的点点滴滴才会让你思考。”
　　2010年，大淘宝战略执行委员会成立，第二梯队成形。这一年网商大会上，马云对eBay总裁兼CEO约翰·多纳霍说，自己老了，期望有继任者。同年，淘宝网交易额占到全国商品零售额1.4%。
　　马云和陆兆禧，一个高调，一个低调；
　　一个负责战略制定，不确定的事，另一个负责执行，确定的事
　　2011年，马云顺势将淘宝数据开放；当年6月，淘宝一分为三，一淘、淘宝网和淘宝商城，后再拆出来聚划算。2011年“双十一”，淘宝商城和淘宝网总支付宝交易额突破52亿元。
　　从这一年开始，阿里经历了最难的两年。一次，马云对曾鸣说道，淘宝越来越有点儿像帝国了，味儿不对了。“我要拆淘宝。”曾鸣在今年4月初的媒体沟通会上回忆。
　　到2012年7月，阿里巴巴集团拆成阿里小企业业务、淘宝网、天猫、聚划算、一淘和阿里云等七个事业群。当年“双十一”，淘宝网和天猫平台交易额突破人民币1万亿元。2012年底，又成立了“风清扬班”，马云为自己挑选接班人。再后来，阿里战略决策委员会、战略管理执行委员会成立，马云辞任CEO。两个月后，今年1月阿里巴巴集团又重组成25个BU(业务单元)。
　　现在，和马云退至董事局一样，淘宝也同样隐逸，在25个事业部中，“淘宝”两个字消失了。
　　它不是真的消失了，而是变得无处不在。
　　“你能看到的都不是淘宝，淘宝是沉在最底下的基础体系。”阿里首席风险官、战略决策委员会秘书长邵晓峰说，“这才是灵魂与核心。”
　　互联网最大价值是建立一个生态系统，但这要有一个非常简单的平台级产品，才能很好地服务海量用户。毫无疑问，淘宝就是这个平台级产品。
　　但如果用工业化的方法去管理、设计、分配平台上的资源，不但效率低，也会产生诸如腐败之类的衍生问题。马云为阿里巴巴新组织架构给出的关键词是“四化”：市场化、平台化、生态化(物种多元化)和数据化。对于淘宝他大力推行市场机制，比如砍掉小二手上的流量资源，流量越来越多通过系统、通过大数据挖掘做匹配。
　　2012年7月，超凡团队启动了“小狮子辛巴”项目，要将淘宝直通车在基础1.0版本之上，升级成一个非常大的互联网营销平台。这是场持久战。北京加杭州团队有300号人冲进去，所有模块重新设计写过。9个多月下来，这个计划支撑淘宝直通车成为中国最大广告营销平台。
　　如今，淘宝网每个广告后都有几千台机器在运转，上面架着非常复杂的广告引擎，大量数据放进来，实时处理，判断出每个广告应展现成什么样。再往上一层是广告主操作系统，他进来买什么广告，竞什么价格、出什么价格，后台会给出广告主一个预测，最后，广告主可以在100毫秒或者10毫秒之内得到一个结果。
　　“我们不做资源分配。我们让市场、平台、系统去做卖家与买家最好的匹配，这样的匹配是市场化行为。”曾鸣说。
　　马云早就想解绑GMV为主的KPI。他憋了近两个月，直到2012年元旦，想到可以用“双百万”——一百万卖家，百万销售额作为考核标准。可当时卖家才13万，用旧方法无法做到。淘宝团队并没有承担下这个KPI，马云也没有较真儿。去年“双十二”讨论会上，大家重提KPI，在双百万和GMV之间，肯定选“双百万”，而唯一可能达到“双百万”的目标，是“小而美”而不是旧方法“大促销”。
　　淘宝平台化、市场化的演变，带来了差异化与小而美。每天都会有各种稀奇古怪的需求产生，多元物种代替了标准化产品，不再只有爆款了。
　　贯穿上述平台化、市场化、物种多样化的核心是大数据。曾鸣说，“未来阿里是一家数据运营公司。”
　　但是，让淘宝“消失”，又无处不在，对各板块管理者的智慧是巨大挑战。
　　语嫣如今是阿里巴巴集团战略管理执行委员会副总裁，负责行业运营事业部、用户运营事业部、互动应用事业部、营销产品事业部、商家运营事业部。分拆后，她的团队遇到了两个非常现实的问题：淘宝小二未来到底做什么？原来小二的职责是分拆类目、确定属性、策划活动、挑选类目、制定规则等。但当市场化、数据化来临时，这些功能都消失了。按旧习惯，主管会告诉小二，职责是运营生态系统，结果小二们一脸迷茫。
　　语嫣在思考，小二是不是这个生态圈里的角色。“我可以老实说，今天我还没有想得很清楚。”可她清楚一点，“生态圈里面没有上帝，没有谁可以掌控生存或者不生存的权利。”
　　前段时间一位皇冠店主在微博@语嫣，他以前经营虚拟点卡，做到皇冠。如今想去卖服装。他问语嫣团队，能不能把前面的评价都删掉。在淘宝，有许多卖家靠做虚拟业务把信用炒上去，然后再去经营实体业务，比如卖服装。
　　语嫣很纠结。过往经历是，淘宝小二就能处理这个事，可经验是小二认为公平的事其实未必。她决定用互联网的方式解决互联网问题，将皇冠店主要求放到微博上，让更多卖家买家决定。很多买家认为，这是不行的，他们要知道的是全部信息。其它卖家则提出来说，这对于其他的卖家不公平。最后，皇冠店主也觉得自己提的要求不合理，也就放弃了。
　　“要做生态圈必须很开放，必须能够Hold住自己想要做事做判定的想法，要有勇气把问题透明出来。”语嫣说道。
　　对阿里巴巴内部来说，新架构之下，平行的各事业部公开信息可能是最困难的事。25个事业部，大家彼此并不知道别人在做什么。
　　语嫣遇到了一个大难题，修改卖家的细节页面，涉及20多个事业部。正因为如此，近两年时间页面都没有发生过大调整。每个人都希望自己的LOGO大一点，醒目一点。团队最后把权力交还给淘宝卖家，让他们自己决策。
　　语嫣还打算花三天时间讨论淘宝的SNS化，可讨论到第二天，团队就绝望了——根本找不到答案。第三天他们发现，事业部的命有时并不在自己手上，而在其它事业部那里。当天，他们混进了共享事业部会议中。
　　共享平台事业部是沉到底层的淘宝。这个团队要与其它24个事业部协同，压力可想而知，而“协同”是今年集团考核重要内容。邵晓峰也承认，这样的考核是很虚的。
　　每年年初，阿里巴巴各板块都要召开年度规划会。以前这个会组织关键性的20个人就能搞定。可现在关联方很多，一个规划会来了50多个人。不仅有其他事业部负责人，连下面层级的主管都参加不同事业部的规划会去了。
　　“最大风险来自于我们自己。”邵晓峰说，“我们认为自己做得没问题，可市场节奏没踩准，新的模式起来，一旦跟不上，用户会用脚判断，我们会落伍。”